Fintech

France Fintech 2018 : libérer, délivrer… et manager la donnée !

  • 11 Avr
    2018
  • 10 min

Des volutes de fumées blanches se sont échappées du toit de Station F, à l'occasion de la troisième édition de Fintech Revolution, organisée par France Fintech, le 10 avril dernier. Un conclave de financiers s'y réunissait et un consensus semble avoir été trouvé autour de la donnée. Les banques deviendront des stratèges de la donnée au service de la meilleure expérience client, bénéficiant de l'agilité et de l'expertise des fintech en la matière. Nous avons souhaité avoir l'éclairage d'Emmanuel Touboul, directeur des programmes d'accélération de L'Atelier BNP Paribas, afin de comprendre comment il percevait, de l'intérieur, la stratégie des banques. Nous lui avons demandé quelle était sa vision de l'écosystème financier aujourd'hui, lui qui a un pied dans l'univers de la banque traditionnelle à laquelle il appartient désormais, et l'autre dans l'écosystème plus agile des start-up, dont il orchestre la collaboration avec les métiers et clients de la banque.


L'Atelier : Les relations entre banques et fintech semblent s'être pacifiées. Confirmez-vous cette tendance de collaboration, plutôt que de disruption, de l'industrie bancaire ?

Emmanuel Touboul : C'est effectivement quelque chose que l'on constate aujourd'hui. Quand on s'est lancé, il y a trois ans de cela, c'était un vrai challenge que de proposer un accélérateur fintech au sein d'une banque. Au fur et à mesure des années, les relations se sont pacifiées et, aujourd'hui, le nombre de candidatures de start-up a explosé. Ce qui veut dire que d'un côté celles-ci ont très envie de travailler avec les banques et de l'autre, les métiers sont désormais dans une logique de collaboration et d'open innovation. Tous les métiers sont équipés de « start-up relationship managers » ou l'équivalent en termes de poste. On constate d'ailleurs que le fait de travailler avec les fintech est aujourd'hui devenu partie intégrante de la stratégie de développement de la banque et n'est plus perçu comme une menace, mais plutôt comme une opportunité. Tout le monde le dit, à tous les niveaux hiérarchiques, et en particulier sur la dimension produit qui est celle sur laquelle les fintech ont le plus à nous apporter, et ce, grâce à leur agilité et leur capacité à cibler une niche très précisément, avec la meilleure proposition de valeur en terme d'expérience client. 

On dit que « Data is the new oil ». Quelle réalité constatez-vous ?

Sur le sujet des data, j'ai un avis un peu particulier. Oui, on est assis sur un tas d'or, mais en réalité, je vois assez peu de start-up aujourd'hui qui sont capables de tirer profit de cet actif des données, et pour plein de raisons. Déjà parce que nous sommes des banquiers, et donc que ces données sont très protégées et on ne peut évidemment pas en faire n'importe quoi. Le nombre de services que nous pourrions lancer à partir de ces données à ce stade est encore un peu limité. L'imagination est forcément bridée par la réglementation, et heureusement, car nous avons à cœur de protéger nos clients. Mais force est de constater qu'aujourd'hui je ne vois pas énormément de start-up qui ont des propositions de valeur vraiment différenciantes en terme d'exploitation des données bancaires.

Health

Quelle pérennité pour nos données de santé ?

  • 02 Oct
    2017
  • 20 min

Si on fait un parallèle avec les données de santé, c'est pareil. Tout le monde dit que celles-ci représentent de l'or pour les laboratoires pharmaceutiques qui en ont besoin pour être plus performants et mieux cibler leur marché. Mais en réalité, c'est difficilement exploitable, car ces données sont protégées et, encore une fois, heureusement ! Donc, je ne sais pas aujourd'hui comment les données vont permettre de produire des services. Ce qui est sûr, c'est qu'elles sont porteuses de beaucoup d'informations utiles afin d'améliorer les services et, c'est là-dessus qu'il faut que l'on travaille. Pour moi, c'est plus un sujet interne qu'un sujet start-up parce qu'aujourd'hui les données dont on dispose devraient nous permettre d'adapter et d'individualiser complètement notre offre de services clients. Si l'on connaît l'historique d'un client, si l'on sait comment il fonctionne et que, par ailleurs, on est capable de corréler son profil avec la façon dont ont fonctionné d'autres clients, on va être capable de lui pousser le bon service et d'améliorer notre proposition de valeur in fine. Il y a quelques start-up qui sont positionnées là dessus précisément, en concurrence avec les majors de la tech et les cabinets de conseil.

Peut-on dire que la finalité d'une fintech est soit de devenir une licorne, soit de se faire racheter par une banque ?

Si la fintech dont on parle est une start-up qui a un produit ultra performant, je pense que le la finalité visée est un rachat. Prenons l'exemple des néobanques. Elles sont très performantes en termes d'expérience client et, donc, d'acquisition. Je pense notamment à N26, Shine ou QontoMargo bank, par contre, n'est pas une néobanque, et son objectif est clairement de devenir une licorne. Ils reconstruisent un « core banking », un système bancaire central depuis zéro. Et Margo bank va d'ailleurs chercher un agrément bancaire pour devenir une véritable banque. Mais sur le marché, à ma connaissance, ce sont les seuls à avoir cette vision là.

Néobanque, banque ou banque traditionnelle renouvelée ? Quel modèle  pour la banque demain ? 

une banque « from scratch »

Aujourd'hui, on a des néobanques en forte croissance mais la vraie question à se poser est de savoir si cette fameuse croissance est rentable et, si ce n'est pas le cas, quels sont les leviers pour le devenir. Ces dernières vont devoir élargir leur offre et proposer des services à valeur ajoutée. Dans un premier temps, je pense que la stratégie pour ces scale-up sera probablement de faire des partenariats avec d'autres fintech et, ensuite, éventuellement de les racheter pour intégrer la marge. Mais donc on voit bien que le chemin est assez long. De l'autre côté, il y a des entreprises comme Margo Bank qui reconstruisent une banque « from scratch » et qui vont donc concrètement avoir la capacité à fournir l'ensemble des services qu'une banque historique traditionnelle pourrait proposer à ses clients mais avec un système d'information et un « core banking » complètement moderne et réalisé avec l'état de l'art actuel, donc un avantage stratégique très fort. En gros, une banque sans « legacy ».

Pour revenir sur les rachats potentiels de start-up par des banques, il reste une question de timing. Je pense qu'à moyen terme on va être capable de proposer le même type d'expérience que n'importe quelle néobanque. Il y a un momentum et je ne sais pas combien de temps il durera. Enfin, il y a également le cas des fintech qui aident les banques à être beaucoup plus performantes et qui adressent l'ensemble du marché bancaire. Ces boîtes-là pourraient demain devenir des licornes, mais comme fournisseurs de services aux banques. Je pense à des sociétés comme Fortia par exemple.

Les fintech ne sont-elles pas finalement des cellules de R&D externalisées par les banques ?

R&D or not R&D ?

Ce ne sont clairement pas des cellules de R&D externalisées par les banques car elles n'appartiennent pas aux banques. Une start-up est avant tout un entrepreneur avec une vision et qui développe un service pour résoudre un problème. Ce sont des entreprises qui ont un modèle économique et qui se développent sur un marché avec pour vocation de développer un maximum de chiffre d'affaires en acquérant un maximum de clients grâce à leur proposition de valeur. Ce ne sont pas des cellules de R&D, elles sont juste plus agiles, plus innovantes ! Si l'on prend un peu de hauteur, on pourrait imaginer que l'écosystème fintech au global soit vu comme une cellule de R&D pour les banques mais cela voudrait dire que l'on industrialise la logique d'acquisition. Or aujourd'hui le nombre d'acquisitions de fintech n'est pas si élevé que ça. Je pense que l'on arrivera à cela le jour où les grands groupes bancaires seront capables d'acquérir des start-up « early stage », pré-VC, c'est-à-dire avant que des « capital risqueurs » n'investissent. Alors, éventuellement, ce serait de la R&D, mais on passerait presque dans une logique de start-up studio. Aujourd'hui, ce n'est pas quelque chose que l'on voit de manière commune.

Quels sont les axes prioritaires sur lesquels la banque de demain devra travailler ? 

Les nouvelles technologies ne sont que des moyens, des outils qui permettent d'atteindre des objectifs. Le modèle de banque traditionnelle nécessite d'être complètement repensé en termes de modèle opérationnel, de mise sur le marché de nouvelles offres. Aujourd'hui, il y a effectivement un sujet de capacité : qu'est-ce qu'on est capables de faire avec l'héritage que l'on a et avec les technologies dont on dispose aujourd'hui ? Le premier sujet est donc de transformer le « legacy » pour le rendre plus agile. Ensuite, seulement, peut-on construire quelque chose à l'aide des dernières technologies disponibles. Celles-ci permettront de créer de nouveaux services, qui nous permettront à nous de rivaliser avec le niveau d'expérience proposé par les start-up. Enfin, dernier point primordial à mon sens, il faut changer la façon de penser les offres.

Qu'entendez-vous par « changer la façon de penser les offres » ?

une proposition de valeur ajustée aux besoins  de chacun 

Une offre, un produit, ce n'est pas une somme de différents usages que l'on met les uns à côté des autres. À mon sens, la bonne approche est basée sur la connaissance client permettant d'offrir le service dont il a besoin à l'instant T sans lui poser la question. Je crois également à une approche produit fortement segmentée. Il me paraît aberrant qu'un utilisateur de 25 ans et un autre de cinquante ans aient la même application mobile entre les mains et les mêmes services, comme il me paraît aussi aberrant qu'un freelance et un salarié d'un groupe du CAC40 ou que le dirigeant d'une start-up et d'une PME aient la même application entre les mains. Et pour autant, faut-il développer 25 applications différentes ou bien une seule qui va s'adapter ? Je n'ai pas la réponse. Mais ce qui est sûr, c'est qu'aujourd'hui sur le marché, chaque mois, chaque année, de nouvelles néobanques vont venir adresser tel segment de marché avec une proposition de valeur qui est complètement ajustée aux besoins. Mais on voit encore des produits qui adressent indifféremment les cibles.

Quel équilibre trouver entre expérience digitale et accompagnement humain ? 

Pour moi, dans le retail, le bon modèle c'est la puissance d'une banque traditionnelle en terme de capacité à proposer des produits qui sont complexes et qui sont techniquement compliqués à délivrer, associés à une expérience digitalisée. Pour ce qui est de la cible des entreprises, on aura toujours besoin d'un conseiller. Aujourd'hui, on a une offre bancaire qui est pléthorique, tout le monde est multibancarisé : je vais faire mon prêt à tel endroit, placer mes flux dans un autre, etc. Pour pouvoir réintégrer tous les usages de nos clients, il faut devenir la banque préférée du CEO, du DAF. Pour être cette banque préférée, il y a une vraie problématique de fidélisation, dans laquelle le conseiller bancaire a un rôle très fort à jouer. Il faut le voir comme un coach, quelqu'un qui accompagne, un vrai conseiller, au sens premier du terme. Plus largement, je pense qu'un banque moderne est une banque qui est fondamentalement technologique. Il y a de vrais sujets d'optimisation opérationnelle, et je pense que ceux qui s'en sortiront par le haut seront ceux qui auront pris ces sujets à bras le corps et qui auront développé des modèles opérationnels ultra-performants dix fois plus compétitifs que leurs concurrents. À double titre, parce qu'ils seront capables d'apporter une meilleure réponse plus rapidement aux clients mais aussi parce qu'ils seront capables d'attirer et retenir les meilleurs talents. Aujourd'hui, personne n'a envie de travailler dans un endroit qui est sous-développé technologiquement parlant. 

Rédigé par Oriane Esposito
Responsable éditoriale