Aujourd’hui, seuls un tiers des actifs américains se sentent impliqués dans leur travail. Quelles réponses les grandes entreprises peuvent apporter pour mieux servir l’expérience employé ?

Transformer son organisation : existe-t-il une recette miracle ?

Seuls 32 % des salariés américains se disent engagés dans leur travail. Plus inquiétant, ils sont 17,2% à se sentir « activement désengagés », ce qui signifie que ceux-ci font non seulement preuve d’un manque de motivation apparent mais, pire encore, ils nuisent au fonctionnement de l’entreprise. L’heure est donc à la mobilisation du côté des entreprises. Le travailleur du 21e siècle clame haut et fort son besoin d’épanouissement personnel, sa quête perpétuelle de sens et d’autonomie dans le travail. Alors quels moyens l’entreprise - a fortiori la grande, celle qui jouit de plusieurs décennies d’existence et dispose de milliers de collaborateurs - met-elle en place pour évoluer ?

Pour certains, l'une des réponses se trouverait dans les différentes méthodes de réorganisation de l'entreprise. Et notamment, dans le principe de l’« holacratie », une méthode innovante de management donnant davantage de pouvoir aux employés et dont la Silicon Valley s’est entichée il y a quelques années. Au sein de ce modèle, ceux-ci sont organisés en petits groupes de travail indépendants, prenant des décisions par eux-mêmes - en opposition à une forme de management pyramidale traditionnelle, ce qui doit conduire à une meilleure productivité et une performance accrue de l’entreprise. 

L’holacratie, un idéal d’organisation ?

Le terme d’« holacratie » est lui-même dérivé d’« holarchie », un mot inventé en 1967 par Arthur Koestler dans son livre The Ghost in the Machine. L’holarchie fait référence à des structures autonomes rattachées à une entité supérieure. Le concept d’« holacratie » sera repris en 2001 par Brian Robertson, ancien CEO de l’éditeur de logiciels appelé Ternary Software. Celui-ci souhaitait mettre en place un fonctionnement plus agile au sein de son entreprise. Après des retombées médiatiques encourageantes, Robertson fonda en 2007 HolacracyOne, une entreprise à même de vendre à d’autres sociétés des solutions toutes prêtes pour expérimenter ce nouveau modèle d’organisation. En 2010, il publia officiellement un manifeste « the holacracy constitution » pour sceller dans le marbre les fondements du système holacratique.

À défaut d’être un remède à tous les maux de l’entreprise, l’holacratie laisse envisager ce à quoi pourrait bien ressembler le futur du travail, sorte d’idéal vers lequel se tourner. D’ailleurs, pour les grands groupes, il ne devrait pas constituer un but à atteindre du jour au lendemain comme l’a expliqué Sabrina Bouraoui, ancienne associée chez Holacracy, à l’occasion d’un panel sur le futur du travail organisé à Parisoma par la communauté Mangrove. « Il ne s’agit pas de passer d’un mode de fonctionnement de grande entreprise traditionnel à celui de l’entreprise de demain directement, sans étape intermédiaire ! C’est un processus long qui peut simplement débuter par des initiatives modestes. Transformer le format des réunions hebdomadaires en les rendant plus dynamiques et interactives par exemple, peut constituer une première étape. »

Se recentrer sur ses valeurs pour transformer son ADN

Holacracy compte parmi ses clients de belles têtes d’affiche à l’image de Zappos ou encore de Medium, deux entreprises aujourd’hui loin du statut de petite start-up. Chez Zappos, qui compte notamment plusieurs milliers d’employés, la mise en place de la méthode d’Holacracy n’a ni été de tout repos, ni couronné d’un franc succès. En effet, chaque expérience de réorganisation demeure unique à l’entreprise qui la pratique. Pas de recette universelle miracle, donc !

« Holacracy apporte un cadre pour structurer le changement au sein de l’organisation mais il ne consiste en aucun cas à l’unique action à mettre en place, ni ne garantit le succès. Les changements resteront cosmétiques, et ne viendront pas transformer la manière dont fonctionne véritablement l’entreprise si il n’existe pas de stratégie de base pour créer un nouvel ADN porteur des valeurs et des missions que l’entreprise souhaite honorer », a commenté Chelsea Robinson de chez Enspiral. Et Itamar Goldminz, directeur de l’Alt School, a d’ailleurs poursuivi en ce sens : « Les entreprises doivent réaliser qu’aujourd’hui les individus associent au travail des concepts tels que l’épanouissement, la réalisation de buts précis, l’impact sociétal, l’attachement émotionnel au projet de l’entreprise. Cette dernière doit aussi se demander quelle mission elle souhaite honorer et faire en sorte que ses composantes respectent ces valeurs ». 

Un facteur clé de succès sur le long terme : ne pas perdre de vue les attentes des salariés

Certaines entreprises se distinguent en matière de réorganisation. Sabrina Bouraoui cite notamment Bridgewater Associates ; un fond d’investissement basé non loin de New York qui a choisi de mettre l’emphase sur le développement personnel de ses employés. Ce que le management de Bridgewater Associates désigne comme la « radical transparency », soit l’instauration d’une communication fluide et transparente au travers de l’organisation, fait partie des valeurs maîtresses mises en avant par son CEO Ray Dalio. « Il est intéressant de noter que cette entreprise a été nommée pendant deux ans d’affilée meilleur hedge fund des États-Unis ! », s’est exclamée Sabrina Bouraoui.

Cependant, il est également utile de préciser que l’organisation de l’entreprise a récemment essuyé des critiques au sein de ses propres équipes ; critiques largement relayées par la presse américaine. Certains salariés du fond d’investissement semblent ainsi ne pas apprécier le fait de voir le contenu de chaque réunion enregistré sur bande, au nom de la « transparence radicale » si fermement défendue par le management de Bridgewater Associates, allant jusqu’à parler de « situation d’intimidation ».

Le changement en entreprise ne saurait s’effectuer sans l’approbation et l’engagement des équipes elles-mêmes, qui doivent volontairement adhérer aux valeurs de leur employeur afin de mieux les appliquer quotidiennement.

Par Camille Daudet et Pauline Canteneur