Les compagnies outre-Atlantique valorisent le modèle de la conversation au sein de leurs équipes. Dans l'Hexagone, les sociétés en sont encore souvent à l'heure de la prise de conscience.

Par Anthony Poncier, consultant en management et en stratégie des organisations au sein du cabinet IDRH, auteur du blog poncier.org.
De plus en plus souvent, on peut lire des articles où les auteurs se demandent si telles bonnes pratiques de mise en place d’un modèle d’entreprise 2.0, pour des raisons de culture interne, peuvent être transférées vers une autre entreprise. Je m’étais moi même posé la question, en revenant de chez un client en Chine, pour comprendre dans quelle mesure le management 2.0 était soumis aux contraintes interculturelles. Mais cette question se pose assez peu quand il s’agit d’entreprise occidentale. Pourtant, lors d’un retour d’expérience sur la conférence Enterprise 2.0 de Boston, organisée à Paris par le Enterprise 2.0 forum, les différences m’ont semblé de plus en plus importantes à plusieurs niveaux. Cette année la conférence de Boston était placée sous le signe de la maturité et de la découverte de nouvelles frontières.
Un niveau de maturité et des moyens de mesures différents
Inutile de préciser que nous n’en sommes pas là en France, mais plutôt aux premiers retours d’expérience et prises de conscience de la part des entreprises françaises. De même, pour mesurer les avancées du travail collaboratif au sein des équipes, les entreprises américaines utilisent une batterie d’indicateurs illégaux chez nous, au regard de ce qui est autorisé par la CNIL. Ce qui a surpris les Américains : plusieurs auditeurs européens étant présents à Boston, qui se sont faits l’écho de cet état de fait. Là bas, les "évangélistes" parlent maintenant de l’importance des conversations au sein de l’entreprise. En France, de ma propre expérience, il n’est déjà pas évident d’en faire accepter les apports pour l’entreprise (le niveau de coopération étant déjà assez faible en général dans les organisations), quand on parle de travail collaboratif.
Une sémantique et une stratégie qui s’inspire du web 2.0
Mais si on parle de conversations, votre interlocuteur vous rétorque alors directement que le monde de l’entreprise n’est pas celui du web 2.0 et que les salariés ne sont pas là pour ça. Au niveau stratégie, je voudrais revenir sur un retour d’expérience présenté à Boston. Sony a fait le choix de faire de ses collaborateurs des ambassadeurs de la marque sur les médias sociaux, conduisant à une logique de personal branding interne et externe. On va donc adopter des comportements issus des médias sociaux au fonctionnement interne de l’entreprise, chose impensable en France, revenant sur l’idée que le web 2.0 n’est pas le monde de l’entreprise. Mais surtout à travers ce personal branding, qui comme son nom l’indique est une stratégie individuelle, cette dernière est utilisée à des fins collectives. La France est-elle juste à un niveau de maturité moindre que les Etats-Unis ? Va-t-elle prendre un autre chemin ou le renforcement de la génération Y dans l’entreprise va-t-il renforcer ce "côté" web 2.0 ?