Transition inévitable du off-line au on-line ou statu quo sur les jeux traditionnels ? La nouvelle étude de l’Atelier met en relief les tendances actuelles d’un secteur en pleine effervescence.

Analyste à l’Atelier BNP Paribas, Patrice Nordey signe une étude sur le KM qui se veut une carte d’orientation de ce concept en vogue. Adoptant un angle résolument pragmatique, son analyse s’attache successivement à définir la connaissance comme un actif stratégique, à présenter les différentes méthodes de gestion de connaissances et à dresser un tour d’horizon des différentes technologies disponibles. Le Knowledge Management englobe les notions de gestion de connaissances et celles d’outil informatique, comment appréciez-vous cette association courante ? L’outil informatique peut servir de levier démultiplicateur pour gérer les connaissances, mais ne constitue en rien un préalable. Il importe plus de commencer par définir les besoins réels du projet de gestion de connaissance avant de s’intéresser à un quelconque outil. D’autant que les contraintes financières nécessitent de bien dimensionner ce à quoi le projet doit aboutir. Sinon le risque réside dans l’achat d’un outil multifonctions onéreux et sous-utilisé au final. Le « bon outil » est celui qui correspond précisément aux besoins identifiés par l’entreprise. Au-delà de la meilleure qualité des produits et services et de la meilleure compétitivité, quels sont réellement les avantages d’un tel projet ? L’amélioration de la qualité des produits et services d’une entreprise et plus globalement de sa compétitivité sont des objectifs qui ne sont pas négligeables en soit. Historiquement, la gestion des connaissances n’est pas née de préoccupations stratégiques stricto sensu. Le concept a émergé dans le domaine industriel où la relative standardisation des activités a facilité la description des concepts. Dès lors, la modélisation représente une manière de sauvegarder des connaissances. Les préoccupations liées à la gestion des connaissances, considérés comme actif stratégique pour l’entreprise, sont aujourd’hui de plus en plus l’affaire des décideurs. Dans ce contexte plus large, l’ingénierie des connaissances, consistant à modéliser les savoirs et les savoir-faire, montre ses limites. En particulier, les activités qui relèvent des services ou de prestations dites plus intellectuelles sont plus difficiles à formaliser. Pour ces activités, représentant une part croissante de l’économie, la conservation des connaissances passe davantage par le partage. Les technologies de travail collaboratif représentent alors une solution utile pour animer et faire vivre des communautés d’intérêts et de pratiques. Quelle est l’incidence d’un projet de KM sur le capital humain de l’entreprise ? Distinguons la connaissance explicite de celle tacite pour mieux appréhender ce débat où plusieurs points de vue existent. Est considéré comme explicite, tout le savoir acquis dont l’individu a conscience. Inversement, le savoir-faire intériorisé au fil des années par le même individu est considéré comme tacite. Derrière cette dichotomie se pose la question juridique, non encore tranchée, de la propriété de la connaissance. Globalement, la culture européenne estime que l’entreprise forme le salarié alors que la mentalité anglo-saxonne n’intègre pas cette dimension d’accompagnement. Jean-Louis Hermine, théoricien du KM, explique qu’un projet de KM remet au cœur de l’entreprise « l’individu en ce qu’il a de plus noble, son savoir ». Les deux chercheurs Kjell Nordström et Jonas Ridderstrale, auteurs de l’ouvrage « Funcky Business », vont plus loin en expliquant que l’aliénation décriée par Marx perd en intensité : le capital intellectuel, en tant que nouveau facteur de production, ne serait plus maîtrisé par l’entreprise mais par le salarié. La tendance de fond consiste donc à considérer les projets de KM comme positifs pour les salariés de l’entreprise. Une pléthore de sociétés attribue à leur solution le qualificatif de KM, comment faire le tri parmi ces outils aux fonctionnalités différentes ? Comme tout concept novateur, le terme de KM est galvaudé à force d’être utilisé comme argument commercial. C’est la rançon du succès d’une certaine matière mais elle participe à sa démocratisation. Ceci étant dit, les outils sont des plus divers. Du simple traitement de texte, aujourd’hui intégré systématiquement aux micro-ordinateurs, aux systèmes d’aide à la décision (type Knowledge Based Systems), nécessitant des développements ad hoc, le spectre des outils est large. Entre ces extrêmes, les solutions de travail collaboratif connaissent un certain succès dans les entreprises. Au-delà de l’outil même, le langage informatique est un élément important. Et le XML, méta-langage qui structure l’information indépendamment du support, facilitera sans conteste le développement du KM. Ce standard d’écriture de l’information assure une nucléarisation de la connaissance qui en facilite la diffusion. Quel est l’avenir du concept, très en vogue, de gestion de connaissance ? Né dans le domaine industriel, le concept de gestion de connaissances s’est étendu à tous les secteurs. Les actifs immatériels (savoir, image de marque, capacité au changement, etc.) sont dorénavant considérés comme des ressources sur lesquelles l’entreprise peut fonder des avantages compétitifs durables. Une analogie avec le concept de veille qui originellement n’était que technologique pour devenir aujourd’hui si stratégique que la plupart des directions de l’entreprise s’en équipent (veille concurrentielle sur le marketing, etc.). Aujourd’hui sujet phare, le concept de KM passera de mode lorsqu’il sera devenu le système nerveux de l’entreprise. Propos recueillis par David Marion