Pour encourager les collaborateurs à utiliser les plates-formes mises en place par l'interne, il faut leur montrer les bénéfices qu'ils en tirent à titre personnel. Et montrer l'exemple pour diffuser les bonnes pratiques.

Pour populariser le collaboratif, il faut d'abord penser bénéfice individuel

Interview de Miguel Membrado, fondateur et PDG de Kimind, agence spécialisée dans la stratégie de l'entreprise 2.0, à l'occasion de l'Enterprise Summit 2.0. Le salon se tient jusqu'à aujourd'hui au Cercle national des armées, à Paris.

L'Atelier : L'intégration d'outils collaboratifs en entreprise est vantée pour son impact sur les performances de cette dernière. Mais les collaborateurs adoptent-ils ces outils ?

Miguel Membrado : Oui, mais encore insuffisamment. En effet, culturellement, les entreprises sont hiérarchisées et les habitudes sont difficiles à modifier. Bien sûr, ces nouveaux usages ont de vrais bénéfices en matière de collaboration. Mais il faut aussi montrer les bénéfices que celui-ci peut tirer de ces outils pour qu'un collaborateur soit incité à les utiliser. Du coup, pour faire adopter ces technologies, il faut compter sur l'individualisme. Il faut mettre l'accent sur le fait que ces outils et usages apportent un bénéfice individuel, notamment d'efficacité, mais aussi de reconnaissance des pairs par la visibilité. A ces critères s'ajoute également l'autonomie, le sentiment intérieur de liberté. Les salariés peuvent, grâce à ces outils, modifier leurs habitudes de travail, notamment en travaillant hors du bureau grâce aux technologies de cloud computing. Ils récupèrent ainsi une marge de manœuvre dans leur façon de travailler. Ce sont ces avantages qui les feront les accepter.

Quel rôle tient le management dans la mise en place de ces nouvelles technologies ?

Il faut bien comprendre que ces méthodes de travail ne sont possibles que si l'organisation intègre ces usages dans ses processus de travail et fournit aux collaborateurs les outils nécessaires. Une des clefs du succès est l'implication du top management. Si ces pratiques collaboratives viennent d'eux, leur diffusion sera facilitée car ils montrent l'exemple. Par exemple, le top management d'un groupe automobile, sur son initiative, a utilisé un Google doc pour compiler les rapports de 150 de ses concessionnaires. Au lieu d'une semaine, la consolidation de ces données s'est faite en une journée. En donnant la possibilité à une équipe, sur un projet déterminé, d'utiliser de nouveaux outils ou d'organiser eux-mêmes leur collaboration, l'entreprise est en mesure d'analyser les réussites. Ces réussites sont alors communiquées comme autant de bonnes pratiques permettant d'en comprendre les avantages.

Mais l'entreprise dispose tout de même d'une marge de manœuvre ?

L'entreprise doit pouvoir intervenir afin d'intégrer ces usages dans les processus de l'entreprise. De sorte que si les collaborateurs n'adoptent pas les nouveaux outils mis à leur disposition, la direction informatique peut toujours empêcher l'utilisation d'autres outils. Ou rebondir sur les usages personnels des collaborateurs et les intégrer dans les processus. Le vrai sujet, c'est comment intégrer tous ces outils dans les vrais processus business. Ces nouvelles technologies doivent en effet améliorer la productivité et la performance de l'entreprise pour en voir la vraie valeur. Mais pour cela il faut du temps, 12 à 18 mois de conduite du changement plus ou moins soft le temps que l'interne s'imprègne de ces usages à son rythme.

Rédigé par Renato Martinelli